Вячеслав Заяц: «Самая сложная задача – всегда думать наперед и принимать решения»

Торговой сети «Слата» в этом году исполняется 15 лет. За эти годы изменилось очень многое: страна пережила несколько валютных шоков и пару-тройку  экономических кризисов; модель поведения потребителей изменилась, а несколько региональных сетей закрылось. Как «Слате» в этих условиях удалось стать крупнейшей в регионе торговой сетью? Что изменилось с приходом федеральных игроков? Планирует ли компания выходить  за пределы региона и верны ли слухи о скорой продаже бизнеса? Что ждет покупателей «Слаты» в юбилейный год?  На эти и другие вопросы Газете Дело ответил Председатель Совета Директоров ГК «Слата» Вячеслав Заяц.

Фото: А. Фёдоров

«Ни зарплаты, ни сбережений, ни жилья»

Вы родились в Украине. Как оказались в Иркутске и почему решили остаться?

– В Иркутск я попал по распределению после военного училища, но постепенно стало ясно, что армия – не моё. Уволился и решил остаться здесь: понял, что в Иркутске смогу построить дело. Для мужчины главное – обеспечить семью, а родное место – то, где человек может себя реализовать.

С чего начинали бизнес в 90-е?

– После армии у меня не было ни зарплаты, ни сбережений, ни жилья. Все имущество – двое штанов и куртка. Но я нашел, как заработать; занялся торговлей, «челночил», сам торговал на вещевом рынке.

Вы окончили элитное военное училище. Такая перемена в карьере не смущала?

– Это был осознанный выбор. То, что я делал, не расходилось с законом, и даже если мне не все нравилось – это не напрягало. Мама, правда, просила, чтобы я никому в селе не рассказывал, что на рынке торгую (улыбается).

Фото: А. Фёдоров

Как долго торговали?

– 8 месяцев. Довольно быстро стало понятно, что нужно прекращать продавать самому, и пора переходить к поставкам. Какое-то время поставлял одежду, потом были табачные изделия, чай, и, наконец, продукты питания. Это было ново для нас, не было опыта и негде было учиться, но мы были молодыми, трудностей не боялись. И дело пошло, темп нарастал. Все делал сам, не спал ночами, страшно уставал и однажды попал в аварию: заснул за рулем на плотине.

Когда произошла авария?

– В 94-м. Ни грамма не пил, просто устал… Повезло. Скорая мимо проезжала, мне тут же оказали помощь. Это и спасло, а так бы на плотине и замерз. Вот тогда, во время лечения и реабилитации, я и осознал, что бизнес должен работать вне зависимости от моих физических возможностей. Сразу после этого приняли решение о создании компании.

«Раскрутить маховик»

Идея создания торговой сети возникла в те же годы?

– Гораздо позже. Она стала логическим развитием бизнеса – мы ведь занимались дистрибуцией. Постепенно приходило понимание экономических процессов. У меня нет экономического образования, только математическое, но тогда это было некритично; достаточно было успевать расти вместе с рынком.

Решение о создании торговой сети принято в 2001 году. В Кемерово были знакомые, очень похожие на нас, тоже военные, та же история с увольнением из армии, так же торговали табаком. Съездили, посмотрели, как они работают, а в 2002-м мы основали сеть и открыли первый магазин на Безбокова.

Фото: А. Фёдоров

Не было сомнений в правильности выбранного пути?

– Был такой момент. Мы были эффективны в дистрибуции, а во вновь образованном бизнесе – в рознице – нет. Тогда я думал, что, может быть, и не стоило организовывать сеть.

До 2006 года мы росли осторожно: открывали 1-2 магазина в год. К 2007 году у нас было 7 магазинов.

Тогда я вновь поехал в Кемерово. Мы много общались, с утра до ночи ездили по магазинам, разговаривали. Я понял, что должен мыслить не только как предприниматель и управленец, но и как инвестор. Чтобы увеличить отдачу на капитал, необходимо было сильнее «раскрутить маховик» бизнеса. Мы решились на рывок: начали стройки, купили землю и помещения – всего десять новых объектов. Было семь – стало семнадцать. Но случился 2008 год.

И?

– Стройки стали затягиваться, отдача от вложенных денег замедлилась. Это было похоже на рюкзак с кирпичами за спиной, а идти нужно было в гору. Свободных средств не было, давило кредитное плечо. Но постепенно мы вышли из этой ситуации: через год-два решили, что можем брать помещения в аренду, а затем и покупать. Еще через год у нас было уже 20 объектов. Получается, что решение 2007 г. принесло плоды только к 2012 г., но принесло.

Но чтобы из 20 объектов за 5 лет сделать 178 – нужно было что-то еще? Что послужило толчком для взрывного роста?

– Отчасти то, что к нам в команду пришел Ярослав Шиллер (исполнительный директор ГК «Слата» – ред.); он смотрел шире и имел богатый опыт работы в сетях, в том числе и зарубежных. С его приходом мы изменили подходы, усилили команду, а недавно даже открыли свой корпоративный университет. Когда у вас двадцать магазинов, а вы хотите построить сеть из двухсот, нужны другие компетенции.

Фото: А. Фёдоров

«Мы бы и рады всех покупателей забрать, только этого не будет»

Каковы основные тенденции в развитии ритейла сегодня?

– В нынешней экономической ситуации покупатель стал более разборчив и рационален. Он требует качества, но не будет за него сильно переплачивать. Модель потребительского поведения изменилась. Покупатель «караулит» скидки, сравнивает цены, в одном магазине берет одно, в другом – другое. Многие покупатели, например, сегодня не торопятся пополнять свои холодильники впрок, как раньше. Количество строк в чеке стало меньше.

Цена важна как никогда. Она должна быть правильной для каждого формата и не должна выбиваться. Шутить с этим нельзя. Но в будущем, как говорит наш маркетолог Максим Маминов, цена станет фактором гигиеническим. Вы же не думаете утром – чистить зубы или нет. Так и здесь. Мы привыкнем к этим ценам.

Насколько занят рынок ритейла, если сравнивать с началом 2000-х годов? Могут ли на нем появляться новые региональные игроки?

– Если у компании правильная серьезная бизнес - модель и правильный формат, то возможности есть всегда, как бы ни был насыщен рынок. Конечно, наша торговая сеть сильно развилась по сравнению с 2000-ми  годами, когда появились первые супермаркеты.

Тут есть важный момент. На новых рынках всегда стартуют определенные форматы, за ними в определенной последовательности запускаются другие. Обычно первым стартует супермаркет, затем – гипермаркет, и только потом начинают развиваться дискаунтеры. В последнее время «специалистов» стало больше, заметили? У этого формата большие возможности.

Кто такие «специалисты»?

– Те, кто занимается только мясом, только фруктами и овощами. Специализируются на чем-то одном.

У каких форматов в регионе еще есть перспективы?

 – Супермаркеты еще будут развиваться, но по ним, как и по гипермаркетам,  рынок близок к насыщению. Дискаунтеры сейчас и в среднесрочной перспективе – самый растущий канал. Совсем не тронут с точки зрения сетевой розницы формат магазинов у дома, и в какой-то момент он стартует.

Фото: А. Фёдоров

Когда?

– Предпосылки, согласно исследованиям, достаточно серьезны. Но есть и сдерживающие факторы. У таких магазинов дороже логистика, и это нужно компенсировать маржой. Это должен быть такой магазин, куда можно прийти в тапочках и купить самое необходимое. Но пока люди не готовы обменивать недостаток времени на более высокую цену.

Чем объяснить такие различные судьбы розничных сетей у нас в Иркутске? Почему одни сети закрываются, а другие нет?

– Успех и неуспех компаний сравнивают с успехом и неуспехом семьи. Все семьи счастливы одинаково, а несчастны по-своему. Так и здесь. Чтобы быть успешными, много параметров нужно соблюсти. К неудаче могут привести неверные решения в разных областях. В 90-е и 2000-е годы многие ошибки прощались, потому что предприятия зарабатывали много. Сейчас цена ошибки очень велика. Все сжалось, потребление изменилось, маржа маленькая, зарабатывать стало сложнее.

Фото: А. Фёдоров

В последние несколько лет на региональный рынок зашло сразу несколько федеральных торговых сетей. Как вы восприняли эту ситуацию?

– Были определенные опасения. Но у нас в команде есть люди с опытом работы в таких ситуациях. И одно дело, когда федеральная компания приходит в недалекий от Москвы город, где местный ритейлер еще опериться не успел,  и его съедают с потрохами. А до нас еще доехать нужно, у нас расстояния, логистика, а мы на месте находимся, принимаем решения оперативно. Мы не заметили, чтобы приход федеральных игроков сильно отразился на нашей выручке.

К примеру, «Слата» в Ново-Ленино прекрасно стартовала и развивается, несмотря на близость «Метро»; магазины находятся в 300-х метрах друг от друга. При открытии «Метро» мы замедлились по выручке ровно на две недели, пока люди сходили и посмотрели, но потом большинство покупателей вернулось. В итоге объем выручки в этом магазине оказался в два раза выше плана. И «Метро» работает (улыбается), и мы продолжаем уверенно расти.

Чем вы это объясняете?

– Рынку нужны разные форматы. Работают разные покупательские модели. Кто-то ежедневно закупается, кто-то раз в неделю. Даже один и тот же человек в разных магазинах по-разному себя ведет. Мы бы и рады всех покупателей забрать, только этого не будет. Нам нужно быть сильным в своих форматах.

Появление федеральных сетей принесло пользу «Слате»?

– Появление любого конкурента – шило в мягкую часть тела. Считается, что любой менеджер спит и видит, чтобы прожить какой-то отрезок времени без конкуренции. Это жирно, сладко, но неправильно. Поэтому появление конкурентов – всегда хорошо, это на благо и покупателям, и рынку в целом.

Фото: А. Фёдоров

«Важно знать своего покупателя»

В чем вы сильны? Чем «Слата», с точки зрения покупателей, интереснее федеральных сетей?

– В супермаркетах это сервис, услуга,  справедливая цена и широкий ассортимент, продуманное расположение магазинов. Мы ведь недвижимость, как жемчужины, собираем, десяток лет договариваемся, убеждаем.

В дискаунтере важны, прежде всего, низкие цены. Должна быть сильная логистика, которая подкрепляет наши форматы. У нас в продаже всегда есть свежие местные продукты с ежедневными поставками.

Но самое главное – хорошо знать своего покупателя. Два формата, которые мы развиваем, – супермаркеты «Слата» и дискаунтеры «Хлеб-Соль» – ориентированы на разных покупателей, на разные привычки, на разный карман.

Как относитесь к критике от покупателей?

– Мы благодарны покупателям и за покупки, и за конструктивную критику. Мы внимательно за этим следим. Это позволяет нам становиться лучше.

Товарам местных  производителей легко попасть на 'полку «Слаты»?

– Да попасть-то легко, другое дело, что местные производители – разные. Есть небольшие, а есть в хорошем смысле слова «монстры». Крупные региональные компании работают наравне с федеральными поставщиками, а вот мелким иногда не хватает сил, чтобы удовлетворить потребности сети. Иногда они не поспевают за развитием ритейла и торговли в целом.

Собственная торговая марка (СТМ – ред.) – это ответ кризису? Как появился этот проект?

– Весь мир идет по этому пути, а кризис этот процесс только ускорил. Понятно, что СТМ дает более низкую цену за счет экономии на рекламе, услугах дистрибьютора. Еще это отстройка от конкурентов. Доля наших товаров СТМ существенно выросла за последние годы. Начинали с наименее брендозависимых товаров ежедневного потребления: сахар, рис, непродовольственные товары. Постепенно расширяем ассортимент. Сейчас в сегменте СТМ и молочные продукты, и консервация, и бакалея. Главное – соблюдать стандарты и контролировать качество.

Говорят, что кризис прошел, но товары СТМ по-прежнему популярны. Почему?

– Потому что кризис не прошел, точнее, это уже не кризис. Это перманентное состояние, новое качество жизни. Мы в этой ситуации будем теперь всегда. Это нормально, нужно просто по-другому строить модели. Люди вынуждены адаптироваться к экономической ситуации.

Фото: А. Фёдоров

«Пора задавать верхнюю границу, чтобы не «опрокинуло»

2017 год у вас прошел под флагом дискаунтера «Хлеб-соль». Сколько магазинов сейчас в сети?

– Сейчас общее количество магазинов 178: 99 – «Хлеб-соль», 79 –– «Слата» и «Славный». «Славный» – это подформат «Слаты», с меньшей площадью и с меньшим ассортиментом.

За 2017 год вы показали прирост по торговым точкам +50 %. Как управляете?

– Управляю не я, а команда профессионалов. Я оппонирую и утверждаю решения, хотя самые важные стратегические решения мы принимаем вместе. У ведущих менеджеров есть зоны ответственности. Собственники не пытаются «влезть во все узкие места». Важно соблюдать принципы, по которым мы работаем, и тогда можно двигаться вперёд.

Фото: А. Фёдоров

Есть проблемы роста?

– Есть, и это не только проблемы управляемости организации. Многие вопросы из количественных перерастают в качественные. У нас в стратегии задан минимальный темп, с которым мы должны расти.

И каков минимум?

– Минимум 25% в год по товарообороту, но по факту он всегда выше. В 2017 году мы выросли на 38%. Думаю, пора обозначить верхнюю границу, чтобы нас не «опрокинуло». Думаю, 40% предельный размер, больше расти нельзя. В связи с ростом много вопросов появляется. Их нужно подкреплять серьезной инфраструктурой и инвестициями. Например, мы запланировали строительство новой фабрики-кухни. Много работы предстоит и в области логистики. Эта задача 2019-2020 годов.

Фото: А. Фёдоров

Аренда, строительство, покупка? Что сейчас для вас предпочтительнее?

– Во всем были плюсы на разных этапах развития.

Когда мы были меньше, покупка служила гарантией защиты, что нас не «выкинут» с аренды.

Когда мы строим, плюс в том, что мы не приспосабливаем старое, сделанное по другим нормам и правилам, помещение, а строим именно то, что нужно нам.

Сейчас рынок недвижимости неустойчив, ставки снижаются. Если мы покупаем магазин, например, «Слату», и запускаем в нем свою точку, то на эти деньги мы могли бы открыть три-четыре арендованных магазина. Сроки окупаемости недвижимости постоянно увеличиваются. Сейчас мы предпочитаем арендовать. До определенной поры 60 % помещений «Слаты» были в собственности. Потом, с выходом в другие города, этот процент начал падать.

Интернет перестал быть приятным дополнением для торговли. Вы готовы к новым вызовам?

– Смотрел на днях видеоролик про магазин без кассиров и вообще без персонала… Фантастика! Я, конечно, боюсь ошибиться, но у нас есть люфт по времени. До нас пока эта тенденция не дошла. Конечно, мы пользуемся так называемыми новыми медиа – социальными сетями, мессенджерами для информирования клиентов и обратной связи. Так же у нас есть интернет-магазин и планы по омниканальному развитию. Но пока психология нашего покупателя такова, что люди хотят видеть товар «живьем». Возможно, потому что еще не заданы идеальные стандарты качества. Наш интернет-магазин – это, скорее, услуга, а не генерирующие деньги подразделение. Мы держим руку на пульсе, ведь иногда перемены происходят стремительно.

Что дальше? Планируете выход в новые регионы?

– Мы в какой-то мере искусственно удерживались на территории присутствия, хотели максимально отстроить процессы на своей территории. Но в этом году планируем выйти в соседние регионы. Мы запланировали открытие не менее десяти магазинов в Читинской области, получится больше – откроем больше. И в течение трех месяцев примем решение о выходе в другие регионы.

А на запад смотрите?

– Смотрим, но сначала идем на восток.

Чем активнее растет бизнес, тем чаще поступают предложения о его продаже. Рассматриваете?

– Предложения поступают регулярно, но мы их не рассматриваем и даже не обсуждаем.

Чем в юбилейный год порадуете иркутян?

– Планируем праздник, и не один. Поскольку наш царь и бог – покупатель, то основные активности нацелены на него. В планах и крупные, и малые мероприятия. В этом году количество наших магазинов вырастет до двухсот, на открытиях будут розыгрыши призов. Кроме того, запланированы четыре акции «Счастливый чек» с разными призами – от бытовой техники, до квартиры, продолжим благотворительные и социальные проекты.

Фото: А. Фёдоров

«Всему свое время»         

К 50-ти годам люди часто устают. К вам это, похоже, не относится?

– Бывает, устаю (улыбается). Сейчас чувствую себя прекрасно, и такое состояние мне очень нравится.

А как отдыхаете?

– По-разному. Тайга, горы, поездки по заповедным местам планеты. Встречи с родственниками. Кулинария. Очень люблю собирать семью и друзей и радовать их разными необычными блюдами.

Если вернуться назад, что бы вы изменили в профессиональной деятельности?

– Конечно, было много и правильных, и неправильных решений. Иногда я думал, что не надо было лезть в торговые сети, а заниматься дистрибуцией. Еще раньше я думал, что нужно было раньше уйти из армии, не терять на это время. Так или иначе, у жизни для всего свое время.

Армия много дала?

– Да. Я думал, что она отнимала, но она и дала многое. Многое шло через ломку личности, причем на старте. Это где-то тебя меняет, ломает, но и учит.

Ваша самая большая потеря в бизнесе?

– В сентябре 1996 года у нас угнали фуру с товаром в Москве и чуть не убили человека. Удар был жесткий. Человек, слава богу, остался жив, мы потеряли 40 % денег. В один день. Вот тогда мне тяжело давалось восстановление. Я не отчаялся, но руки опускались, и улыбки не было очень долго.

Самые ценные обретения?

– Это, безусловно, люди – семья, дети, команда единомышленников, с которыми мне легко разговаривать, которые разделяют мои взгляды. Это очень ценно.

Ваша самая сложная задача сейчас?

– Самая сложная задача – всегда – думать наперед и принимать решения. Когда решение принято – проще. Это работает и в жизни, и в бизнесе.

Источник: ДЕЛО