Максим Девочкин, девелопер, руководитель отеля Ибис: «Быть открытым новому»

«Stay hungry, stay foolish» – по такому принципу живет иркутский бизнесмен Максим Девочкин. Известный строитель и девелопер, несколько лет назад он решил попробовать себя в гостиничном секторе и – несмотря на кризис и взлетевший курс евро – открыл в Иркутске трехзвездочный отель международной сети Ибис, самый восточный в стране. В преддверии летнего туристического сезона мы поговорили с Максимом о бизнесе и перспективах отрасли.

Максим Девочкин. Фото А. Федорова

Оставаться «голодным и безрассудным»

Максим, в Иркутске вас знают как участника строительного рынка, девелопера. И вдруг – гостиничный бизнес, туризм... Почему решили пойти из строителей в отельеры? Чем вызван такой поворот?

– Поворота, на самом деле, нет. Это продолжение девелопмента. Просто раньше был девелопмент жилья, торговых, офисных, социальных объектов, а теперь появился гостиничный.

Что касается строительного бизнеса, то он растет и развивается. Сформирована сильная команда, которая продолжает работать под руководством очень опытного, авторитетного человека. Невозможно быть одновременно везде. Кроме того, тяжелые времена требуют диверсификации. Одно дело – идти проторенной дорогой, которой идешь последние десять лет. Другое – начать что-то новое. Я еще достаточно молод – и выбрал второе. 

То есть это особенность характера?

– Есть такой слоган – «stay hungry, stay foolish». Этот принцип – оставаться «голодным», «безрассудным», жадным до знаний и открытым всему новому – он про меня. Нужна вечная жажда нового опыта, новых переживаний.
Ну а если ты что-то делаешь, то надо глубоко вникнуть и разобраться – «съесть слона по кусочкам». То есть знать предметно, что ты делаешь, и не бояться, экспериментировать.

Редко у кого есть четкое знание, каким будет будущее. Рынок, ориентированный на конечного потребителя, мало предсказуем. Но любой предприниматель идет на риск, пусть и хорошо просчитанный. И каждый раз, когда ты выходишь за рамки, именно «безрассудство» помогает тебе вырваться вперед. В случае с гостиницей я, например, однозначно шел ва-банк.

Но почему именно отель решили на этом участке построить? Ведь можно было торговый или офисный центр…

– В 2009-2010 годах уже были заявлены большие ТРЦ, все тогда очень рвались в этот сегмент. 

То же самое и с офисами – предложение было. А вот современных, качественных, хороших отелей, ориентированных на потребности гостя, в Иркутске не хватало. Рынок был представлен гостиницами советского периода и мелкими частными гостиницами. Так и пришла мысль открыть брендовый отель.

Почему выбрали три звезды, не четыре?

– Многие тогда хотели четыре-пять звезд.  Вообще часто это желание состоятельного бизнесмена, достигшего определенных результатов, – сделать отель, как игрушку. Такое место, где мне будет хорошо, где я буду принимать своих друзей, где в ресторане мне будут подавать лобстеров и камчатских крабов… Но если мы смотрим на гостиничный бизнес именно как на процесс, на котором хотим заработать, то тут работают другие критерии: средний чек командировочного, потребности гостя.

Мы решили не гнаться за звездными амбициями, а решить конкретную бизнес-задачу. Поэтому и остановились на среднем ценовом сегменте. Появление хорошего отеля по демократичным ценам действительно было важнее для города, для гостей. Кроме того, ясно, что неизбежно придет новый кризис, и, когда все начнут ронять ценники, надо, чтобы твой объект был конкурентоспособен.

Вам важно было, чтобы это была именно международная сеть?

– Когда мы увидели для себя эту нишу, мы осознали, что вообще мало разбираемся в том, как устроен гостиничный бизнес. Мы понимали, что специалистов мирового уровня в нашем городе вряд ли найдем. А если уж мы что-то делаем, то всегда стараемся перенимать лучшие решения, которые есть что в России, что за рубежом.

Мы начали отсматривать бренды, которые можно было бы привести в Иркутск. Провели переговоры практически со всеми международными и российскими операторами – и остановились на Ибисе.

Отель Ибис в Иркутске. Фото Н. Тарханова

Это франшиза?

– Нет, прямое управление. Есть собственник, а есть генеральный менеджер от компании – оператора AccorHotels, полномочия и обязанности четко распределены. Например, администраторами, рестораном, конференц-залами, политикой продаж заведует управляющий, а вопросы, связанные с взаимоотношениями с различными органами, с техническим обслуживанием, налогами и прочим, решает собственник.

Мы выбрали эту форму, потому что она позволила изначально для нас как для инвесторов снизить риски, избежать ошибок, которые, возможно, могли бы стать катастрофическими. Это сейчас мы уже понимаем, как функционирует гостиница, но на старте таких знаний у нас не было.

Более того, мы подписали отдельный договор на полное сопровождение проекта, это стоило нам очень больших денег, но специалисты оператора консультировали нас по каждому решению, отсматривали все наши чертежи, говорили, что они хотят видеть, чтобы проект соответствовал стандартам. Более того, мы постоянно натыкались на различия между нашим законодательством и международным – и здесь, как ни странно, действовало такое правило: ты выбираешь тот стандарт, который жестче. Потому что комфорт и безопасность гостей – превыше всего.

Как все непросто.

– Да, это сложно и дорого, но оно того стоит. Например, мы вложили огромное количество средств – десятки, сотни тысяч евро – в IT-инфраструктуру. И это сегодня позволяет нам отслеживать ситуацию и, например, вести динамическое ценообразование. То есть мы видим, когда у нас есть провалы, а когда овербукинг – и это позволяет нам в пик высокого сезона поднимать цену в рамках нашего ценового коридора, а когда спроса нет – вводить стимулирующие акции, спецпредложения.

Евро за 100 – что дальше?

Не все в вашей истории шло гладко. В разгар строительства отеля случился декабрь 2014 года: девальвация, обвал рубля, кризис. Как справились?

– У нас как раз шла активная фаза строительства – практически была готова коробка, шло остекление, были заказаны многие инженерные системы, частичная предоплата была отправлена за рубеж. Как можно было предугадать, что сегодня евро стоит 42 рубля, а завтра – 85, 90, 100 и так далее? Конечно, это была форс-мажорная ситуация: проект подорожал вдвое. Мы заморозили работы на год – и начали работать с поставщиками.

Импортозамещение?

– Да. Ездили по заводам, фабрикам по всей стране и спрашивали: «Вы можете для нас изготовить такую мебель, такие душевые поддоны, такие стеновые панели, чтобы мы все это не везли из-за границы?» Ибис является жестко регламентированным брендом, отели должны быть одинаковыми во всех странах мира – соответственно, отступить от требований по дизайну, по качеству материалов мы не могли.

Нам удалось увязать требования оператора и производственные возможности российских заводов и фабрик. Многое из того, что вы видите в отеле, произведено в России. И на самом деле, это было определенным открытием и для нас, и для оператора, что мы можем что-то сделать.

Отель Ибис в Иркутске. Фото А. Федорова

Ставка на бизнес-туристов

Открывать отель пришлось тоже не в самое благоприятное время. После кризиса платежеспособность населения снизилась.

– Да, мы были первыми в сети, кто запускался в России после кризиса в небольшом городе, и за этим смотрели владельцы аналогичных проектов по всей стране.

Многих в Иркутске в те годы выручили китайцы, которым стало выгодно приезжать в наш город, отдыхать здесь, совершать покупки. Вас тоже туристы из КНР «спасли»?

– Не только. Тут многие факторы сложились. Девальвация действительно дала толчок для въездного туризма из Китая, но это не наш основной гость. Мы больше ориентируемся на бизнес-туристов.

Помогло на старте то, что открылись мы в разгар сезона. Хотели к самому началу, но не успели. Возили все самолетами, чтобы скорее запуститься, летали по два раза в неделю в Москву, чтобы контролировать поставщиков, но первых гостей приняли только в середине июля.

И это сыграло на руку. Разгар сезона – а у нас свободные номера. Конечно, спрос был. Некоторые отели, видимо, имели овербукинг, продали больше номеров, чем могли разместить – и перепродавали это нам. Плюс, конечно, было большое количество проработанных заранее корпоративных клиентов. Например, у нас был договор с «Леруа Мерлен», который тоже в то время открывался в Иркутске – фактически два месяца сотрудники компании жили у нас и через мост ездили к себе на работу.

Максим Девочкин. Фото А. Федорова

А сейчас кто ваши гости?

– Преимущественно, на 80% – россияне. Значительная часть из них – это бизнес-туристы, командировочные. Это люди, которые прилетают в Иркутск, как правило, на какие-то мероприятия, связанные с работой, буквально на один-два дня. Летом пропорция немного меняется: увеличивается количество иностранцев и количество групп.

Сезонность в Иркутске на самом деле очень сильная. Загрузка летом, наверное, раза в два выше, чем зимой. Межсезонье – вообще очень тяжелые месяцы.

Последние годы рынок гостиниц напоминает рынок жилья 2007-2008 годов, перед кризисом, когда все бросились строить дома. Сейчас все побежали строить гостиницы. При этом значительная часть новоиспеченных отельеров живут на грани рентабельности: полгода – в минусе, два-три месяца – на нуле, а летом они зарабатывают, потому что едет большое количество туристов и можно назначать цены, очень часто неадекватные предоставляемому уровню сервиса. Но это всего три месяца. А остальные девять отель нужно содержать – платить зарплату, поддерживать в надлежащем состоянии, оплачивать тепло и свет.

Вам в таких условиях за счет чего удается удержаться?

– Во-первых, мы достаточно большой отель, один из самых крупных в городе, поэтому, конечно, играем количеством номеров. Второй момент – у нас значительные первоначальные инвестиции – в инженерию, в оборудование, в материалы. Например, у нас полностью воздушное отопление и кондиционирование с компьютерным управлением, интеллектуальное управление светом и другие ресурсосберегающие технологии – конечно, это помогает нам сегодня снижать наши операционные расходы.

Максим Девочкин. Фото А. Федорова

Опыт ваш – интересный и довольно сложный. Если сложатся благоприятные обстоятельства, решитесь его повторить, открыть второй отель такого же рода?

– Такого же рода – смысла нет, потому что емкость иркутского рынка ограничена. Каждый день открываются новые средства размещения. Как бы мы ни говорили, что квартиры, хостелы нам не конкуренты, они все равно «отъедают» какую-то долю рынка.

Отель под международным брендом – изначально технически сложный и дорогой проект. Окупаемость – сродни депозиту. Когда открывались, считали 12 лет, сейчас, если будем хорошо работать, в лучшем случае приблизимся к 10 годам, поэтому, конечно, это не бизнес «по-российски». У нас тут кредитная ставка 12%, плюс большая зависимость от импортного оборудования, а валютный риск и сегодня существует.

Кому сколько звезд?

Не так давно в Иркутске прошел форум по развитию турбизнеса, и было высказано много как позитивных предположений, так и негативных оценок. Согласны ли вы с тем, что для развития туристической отрасли в нашем регионе требуется очень мощная перестройка законодательной базы, множество сложных системных решений?

– Безусловно, мы должны понять, в каком виде мы хотим развивать наш туристический бизнес. Если мы хотим создать регион, который будет зарабатывать на туризме, для которого туризм станет одним из драйверов роста, то, безусловно, нужны инфраструктурные решения. И в первую очередь, они связаны и с государственными вложениями.

Да, мы упираемся в возможности иркутского аэроузла: он, к сожалению, не способен принимать значительное количество международных рейсов. Да, у нас есть транспортные проблемы, проблемы с дорогами. Да, у нас есть сложности с границами природоохранных территорий, потому что вокруг Байкала по факту ничего строить нельзя.

Есть неконтролируемая застройка, все побережье Байкала застроено объектами без соответствующих разрешений – в каждом втором доме в поселке открываются небольшие гостиницы. Нет ничего плохого в малом бизнесе. Вопрос в другом – какого уровня эти услуги, что получает гость и за какую цену, часто сервис и качество – «хромают», и когда наступают тяжелые времена, такие отельеры первыми начинают демпинговать, ронять рынок.  

Да, есть определенная часть лояльных клиентов, которые понимают, за что они платят. Но всегда найдется туроператор, который будет выбирать самое дешевое размещение, селить гостей в низкокачественные отели – какую ответственность он понесет? Гость, который приехал сюда, на Байкал, и получил услугу ненадлежащего качества – что он скажет? Захочет ли вернуться?

Думаю, региональному правительству совместно с потенциальными инвесторами стоит выработать определенную концепцию развития туризма. Например, создать особые экономические зоны не только в Байкальске, но и там, где бизнес уже интенсивно развивается: в Листвянке, Хужире и других местах. Надо не запрещать строить, а регулировать застройку. Предельные параметры – сети и т.д. Хороший пример – 130 квартал: город создал условия, и появились инвесторы.

Максим Девочкин. Фото А. Федорова

А как в целом вы оцениваете качество наших мест размещения? Каковы перспективы?

– Мое видение – что в будущем, останутся те объекты, в которые собственники действительно вкладывают силы и средства, работают над улучшением сервиса, оперативно реагируют на все жалобы и отзывы гостей, и семейные мини-отели, которые «берут» не столько качеством внешней обстановки, сколько теплотой, душевным приемом. Выживут именно они. Сегодня гостиничный рынок растет и развивается. Но за любым ростом следует спад. Все циклично.

Обязательная классификация гостиниц, о которой так много говорят, поможет навести порядок в отрасли? Как вы к этой теме относитесь?

– Все гостиничные сети разводят руками и говорят: «Мы не понимаем, что такое количество звезд, и как они присваиваются». Ведь ясно же, что в современном мире важна не столько площадь номера, сколько уровень сервиса, уровень того, что отель может тебе дать. По российской классификации мы попадаем в три звезды, но в эту же категорию попадает практически половина старого номерного фонда. Некоторые новые неформатные отели попадают даже в четыре звезды, но сказать однозначно, что они в чем-то лучше нас или мы в чем-то хуже их – нельзя.

То есть сама система критериев, на ваш взгляд, недостаточно проработана?

– Совершенно верно. На западе считается как? Вот есть определенный бренд, например, Ибис. Их на сегодняшний день – примерно полторы тысячи отелей в мире. И человек, который живет в данном отеле, понимает, что он может получить. Да, у Ибиса небольшие номера, но при этом очень хорошие кровати, отличная звукоизоляция, шторы блэк-аут, которые позволяют создать абсолютную затемненность даже днем, система кондиционирования. «Мы продаем вам хороший сон по приемлемой цене» – таков слоган Ибиса. У нас нет сауны, хамама, бассейна. Но мы сознательно убираем все лишнее, чтобы основную услугу сделать более качественной и недорогой.

Девелопер и пилот

Сколько времени сейчас занимает у вас гостиничный бизнес, по сравнению с другими?

– Около 50%. Прошло уже достаточно много времени, нам летом будет два года, многие процессы отлажены и не требуют «аварийного» вмешательства. Люди справляются, команда работает. Задача такая, чтобы этот бизнес стал максимально самодостаточным. Потому что, кроме предпринимательской деятельности, у меня есть еще общественная работа.

Непросто все это сочетать? Времени хватает?

– Времени всегда не хватает, всегда приходится расставлять приоритеты. Нужна команда, это ключевое. Нужны люди, которым ты можешь доверять, которые могут решить поставленную задачу и при этом умеют думать головой. Если есть такие люди – полдела сделано.

Все-таки, кто вы в большей степени сегодня – строитель или отельер?

– Девелопер.

То есть вы готовы развивать разные территории в разных направлениях? И можно предположить, что возникнет еще какой-нибудь проект?

– Более того: у нас много проектов сейчас обдумываются, но пока не развиваются по разным причинам. Где-то это административные препятствия, где-то экономические, где-то технические.

Решение нестандартных задач дает драйв. Когда ты строишь первый дом – это интересно. Когда ты строишь большой дом – это еще интереснее. Но когда ты много лет строишь большие дома – в какой-то момент это начинает превращаться в рутину.

А вы боитесь рутины?

– Я ее не боюсь, но не получаю от нее такого удовольствия, как от решения нестандартных задач.

Максим Девочкин. Фото А. Федорова

Хобби у вас тоже нестандартное и необычное для отца троих детей. Вы – пилот вертолета. Как возникло это довольно опасное увлечение?

– Мне авиация всегда нравилась, но казалась чем-то далеким, а все оказалось намного проще. 10 лет назад за границей мне предложили пролететь за штурвалом самолета – четырехместной «Цессны». Я согласился. Естественно, это было жутко страшно, тряска, но когда я вышел – адреналин зашкаливал.

У нас в Иркутске уже были вертолеты, и повезло, что в городе оказался пилот-инструктор. Мы познакомились, и после того, как я пролетел на вертолете вдоль Байкала, я твердо решил, что хочу этому выучиться. Потом был год серьезного обучения теории и практике, сдача экзаменов в Москве в авиационном учебном центре, тест в Росавиации, полторы тысячи вопросов – и я стал счастливым обладателем свидетельства пилота.

А что это хобби дало вам в плане развития характера? Какие черты появились?

– Стойкость, ответственность, предельная степень концентрации. Были моменты, когда хотелось все бросить. Когда чего-то не понимаешь, что-то ускользает, и нужно раз за разом повторять одно и то же упражнение. Вот эта «упёртость» должна быть. Сложно бороться с «волнами», когда вчера у тебя все получалось, а сегодня опять не выходит, потому что ветер другой, температура другая и так далее. Со временем учишься заранее рассчитывать, в какой точке ты окажешься, и что ты в этой точке сможешь сделать. Учишься справляться с форс-мажорами. В бизнесе – то же самое.

Елена Демидова,
Газета Дело
 

Источник: ДЕЛО