Любо-Город: детский развлекательный парк по франшизе

В рамках II Байкальской Ярмарки франшиз участникам представили удачно реализованный и готовый к тиражированию опыт по созданию иркутской франшизы – детского развлекательно-обучающего парка «Любо-Город», работающего в ТЦ «Сильвер-Молл». Иван Волгушкин, независимый консультант в области детских развлечений и партнер проекта, рассказал о том, как создавался парк от зарождения идеи до «упаковки» во франшизу, обозначил основные этапы разработки франшизы, выделил особенности, помогающие и мешающие развитию бизнеса в Иркутске.

Как возникли проект и идея франшизы

– Изначально у нас не было цели создавать собственный проект. Мы готовы были купить франшизу.

Надо отметить, что идея создания таких парков, городов профессий, как «Любо-Город», не нова. Первый такой парк возник в 1999 году в Мексике, он назывался Кидзания. Проекты такого рода работают в разных странах; в Москве, например, также открыт парк «Кидзания». Но это очень масштабные проекты с невероятным количеством партнеров. Парки занимают огромные площади, более 10 тыс. кв.м. В Москве в Кидзании стоит настоящий флюзеляж Ту-154, ездят пожарные машины. Это полноценный город, за один день его не пройти. Но нам в Иркутске нужен был парк, соответствующий нашим возможностям и площадям. Наш проект менее масштабный и занимает площади более 2 тыс. кв. метров, зато он лучше тиражируется.

Мы рассматривали предложения франшиз и на российском рынке. Там сейчас есть три основных игрока. По нашей оценке, это Мастерславль, Кидбург и КидСпэйс. Но при глубоком изучении ни одна из франшиз нас не удовлетворила. Во-первых, не до конца понятны финансовые модели, во-вторых, у всех оказался «сухой» маркетинг – только каналы описаны. И главное – мы нигде не нашли ответа, почему стать франчайзи такого проекта выгодно. Несмотря на наличие франшиз, мы считаем, что на российском рынке детских развлечений пока нет сформировавшихся игроков. Рынок еще формируется, и нужно создавать тренды, задавать качество. Именно поэтому у нас родилась идея создать собственный проект. Предпосылками стал мой более чем трехлетний опыт в изучении детских проектов в России и мире, а также опыт консалтинга в этой области, который «совпал» с желанием, возможностями и ценностями инвесторов в Иркутске.

Что такое «Любо-Город»?

«Любо-Город» – город в миниатюре, город для детей. Приходя сюда, каждый ребенок получает паспорт и стартовый капитал в местной валюте, погружается во «взрослую» жизнь, осваивает профессию, получает любо-деньги и может или потратить их или положить на депозит в банке, а может заплатить за дальнейшее развитие и обучение. В «Любо-Городе» своя внутренняя экономика и банковская система.

Такой парк – первый в Иркутске; он запустился в марте этого года, и сразу после запуска и количество посещений и выручка начали расти.

Наш софт – инструмент маркетинга

Главный принцип нашего парка – обучение детей в развлекательной форме. Другие важные принципы – безопасность и интерактивность. В проекте задействовано уникальное программное обеспечение. Наш софт – инструмент маркетинга. С его помощью мы обеспечиваем персонализацию каждого посетителя, знаем имя и дату рождения каждого. Это позволяет «отслеживать» каждого ребенка и его повторные посещения, обращаться при необходимости к родителям, поздравлять с Днем рождения, отслеживать «карьерный рост» ребенка. Каждый посетитель локации фиксируется на ней, затем данные заносятся в личный кабинет ребенка, и родители могут смотреть и получать представления о предпочтениях своего ребенка и делать выводы для будущей профориентации.

Главное – процесс обучения

Еще одна особенность – организационная структура бизнеса и его бизнес-процессы. Мы вложили в это много времени и средств.

Главное в нашей работе – процесс обучения. У нас много персонала, штат наставников насчитывает 60 человек. Это иерархическая структура: есть младшие, есть среднего уровня, есть старшие наставники. Обучаются сначала старшие, затем информация «спускается» вниз. За это отвечает отдел качества. Методики работы с детьми, сценарии, локации тоже тщательно продуманы и проработаны с участием педагогов, психологов и носителей профессий.

Основной ценностью любой франшизы, и нашей в том числе, является люди, которые её создали – их профессиональный потенциал. Здесь очень важны качества команды, управляющей сетью франшиз. Второе качество, добавляющее ценность франшизе – детально проработанные основные и вспомогательные бизнес-процессы и возможность их автоматизации.

Кому это может быть интересно?

Когда к нам обращаются потенциальные франчайзи, мы проводим анализ их возможностей. Это необходимо: прежде чем продолжать переговоры и более детально погружаться в детали, надо понять, жизнеспособна ли точка, на которой будет располагаться парк.

Целевая аудитория для нашей франшизы включает несколько групп. Первая – собственники торговых центров. Для них мотивом покупки франшизы является увеличение трафика ТЦ. Такие франчайзи покупают проект «Любо-Город» с управлением, потому что не хотят сами заниматься операционной деятельностью.

Вторая группа в нашей целевой аудитории – девелоперы. Они застраивают масштабные территории, районы, и для повышения привлекательности этих территорий могут открывать такие парки.

Еще одна группа – владельцы отелей. При отелях такие парки тоже могут успешно работать.

Четвертая и очень важная группа – энтузиасты, предприниматели. Это люди, разделяющие наши ценности и идеи. Они готовы самостоятельно управлять проектом и осуществлять все бизнес-процессы.

Как упаковали франшизу?

Поскольку мы сразу проработали все бизнес-процессы, стало возможным «упаковать» бизнес во франшизу. Три месяца ушло на подготовительные работы, а за шесть месяцев проект был разработан и запущен. Через три-четыре месяца мы начали «упаковку» франшизы, и сейчас она на стадии подписания первого договора концессии, первого франшизного проекта. 

В нашей практике возможны два типа договора. Первый – с полным франшизным управлением парка со стороны управляющей компании; он для людей, не желающих «заморачиваться» с оперативным управлением. Второй тип договора – стандартная схема, когда франчайзи передаются все бизнес-процессы, программное обеспечение, и франчайзи сам ведет операционную деятельность, а мы его поддерживаем.

«Упаковка» слой за слоем

Сначала мы изучили рынок и конкурентов: все детали, параметры, ценности, которые они привносят. Продумали маркетинговую стратегию, концепцию построения сети и продвижения её в России и за рубежом на несколько лет вперед. Разработали договор франчайзинга и систему сопровождение точек сети, написали руководство для франчайзи. Стоит отметить, что разработка договора концессии – очень важный этап, требующий внимания. Это гарантия безопасности; он позволит в будущем сэкономить большое количество денежных средств. И в целом, чем детальнее будет проработан договор концессии, тем проще будет работать. Далее мы построили финансовую модель, причем не самого парка, а именно управляющей компании.

Главный элемент

Следующий этап – руководство для франчайзи – самый главный. Туда, помимо прочего, входит вся необходимая информация по операционной деятельности и описание бизнес-процессов.

Все наши бизнес-процессы изначально были разработаны в виде регламентов и стандартов, но для франчайзи это неинформативно. Теперь все это нужно перевести на понятный язык в виде видеороликов и инфографики. Информация должна быть максимально понятной, чтобы любой человек со стороны мог очень быстро сориентироваться. Иногда франчайзеры процесс разработки бизнес-процессов перекладывают на франчайзи. Это неправильно и рискованно для бренда.

Руководство для франчайзи – составляющая системы их поддержки, поэтому туда необходимо включить максимум деталей: и описание программного обеспечения, и то, как будет осуществляться контроль, и все прочие нюансы.

Какие трудности нам мешают

Неприятная особенность Иркутска – конкурентная среда. У нас редко сотрудничают. В других городах, например в Новосибирске, люди все чаще объединяются для решения каких-то общих задач. Из конкуренции нужно убирать ненужные элементы, для этого игроки должны уметь объединяться. Другая наша сложность – нехватка персонала. Его приходится обучать, но люди готовы учиться, и это радует.

Источник: СИА